В крупном российском холдинге достаточно долгое время (около года) не закрывалась позиция зам. директора по персоналу на участок адаптации, HR-брендинга и внутренних коммуникаций. Служба персонала вместе с холдингом росла быстро, скачкообразно, не все

Условие задачи

В крупном российском холдинге достаточно долгое время (около года) не закрывалась позиция зам. директора по персоналу на участок адаптации, HR-брендинга и внутренних коммуникаций. Служба персонала вместе с холдингом росла быстро, скачкообразно, не все сегменты работ с персоналом были охвачены вниманием HR-директора. В первую очередь решались вопросы подбора – как массового, так и хантинга редких специалистов, а также кадрового администрирования. На все остальные направления не хватало ни сил, ни времени – обычные проблемы роста. Холдинг, особенно некоторые его бизнесы, благодаря таланту собственника, группе топов – давних единомышленников и удачно сложившейся конъюнктуре рынка оказался сверхуспешным, заработные платы – выше рынка, поэтому трудиться здесь казалось привлекательным, особенно поначалу и со стороны. В этом же были уверены и члены совета директоров. 

Однако с течением времени в интернете стали всё чаще появляться резко негативные отклики о компании уволившихся по разным причинам сотрудников. Они считали себя оскорблёнными, недооценёнными, непонятыми и невыслушанными, жертвами плохой работы по вводу в должность и манипулирования доступом к важной информации. Их глубоко уязвляло столь поспешное и скоропалительное решение по обрыву их карьеры в этой компании, что нисколько, по их мнению, не компенсировалось солидным вознаграждением, а, напротив, создавало ощущение, что за большие деньги можно поступать с людьми как угодно. Несмотря на весомые денежные выплаты, им явно недоставало самореализации на новом рабочем месте, внимания к ним, как вновь пришедшим, и права на ошибку, пробу и проявление собственной настойчивости и старательности. Кроме того, в период кризиса оставаться без работы – самое худшее, что можно было представить, особенно семейным мужчинам с маленькими детьми и ипотекой. А запись в трудовой книжке о продолжительности работы от двух недель до двух месяцев вынуждала к весьма неудобным вопросам при устройстве на следующее место работы. Особенно разгневаны были мидл- и топ-менеджеры, которых переманили с, хоть и не вполне устраивавших, но всё же стабильных прежних мест работы. Поэтому на язвительные эпитеты никто не скупился. Некоторые острые критические высказывания удавалось оспорить, но они уже расходились по соцсетям в многочисленных репостах, а с удалённых отзывов многие успевали сделать скриншоты.

Чёрные пятна на репутации компании расползались, как нефть по воде. Игнорировать сложившееся положение дел далее было уже невозможно: исключительно ценные специалисты конкурентов, при попытке их переманить, прямо заявляли акционеру в лицо, что репутация его бизнеса на рынке в целом хоть и высока, но как места работы – весьма сомнительна. И отвечали решительным отказом. Либо соглашались на переход при кратном увеличении вознаграждения, хэджируясь требованием премии к рынку ещё и за сам факт перехода. Так слабый HR-бренд ещё и бил по бюджету.

Целесообразным решением проблемы казалось создание вакансии зам. директора по персоналу ровно на те участки, которые «просели»: адаптации, HR-брендинга и внутренних коммуникаций. Адаптации, как таковой, в компаниях практически не было, хоть и отдельные сотрудники принимали новичков достаточно благосклонно и нередко помогали им добывать информацию, что порой представляло сложную задачу и для работников со стажем. Также об этом красноречиво свидетельствовала ужасающая статистика кандидатов, срывающихся именно в период прохождения испытательного срока. Выплёскивающийся в сеть негатив закономерно обесценивал HR-бренд всех фирм холдинга, а запутанная система хранения, обработки и обмена информацией, сложность взаимоотношений и нередко искусственные барьеры указывали на то, что внутренние коммуникации также были запущенным участком. Коллектив холдинга перестал пользоваться устаревшей версией корпоративного портала, где даже поздравление акционера с Новым годом было трёхлетней давности. Найти элементарные контактные данные там было невозможно.

Внутренних кандидатов на данную позицию не было или просто не нашлось желающих разгребать эти авгиевы конюшни. Поэтому в результате долгих поисков подходящего сотрудника, после целой череды новичков, которые не удерживались и нескольких недель (были уволены как не прошедшие испытательный срок или очень быстро ушли сами), на должность такого руководителя был приглашён высококлассный топ-менеджер «со стороны». По сумме информации об его кандидатуре, стало ясно, что это директор со стажем, специалист мягкого, коммуникабельного толка, β-лидер, умеющий договариваться, улаживать конфликты, реализующий многоступенчатую адаптацию и системно подходящий к вопросам единого информационного поля в организации. Директор успел много позитивного сделать для HR-бренда тех компаний, в которых трудился в течение предшествовавших лет, что на текущем месте работы было даже отмечено национальной премией. Кроме того, он уже 2 года успешно работал в той же индустрии, что и ведущая компания холдинга, наиболее остро нуждавшаяся в усилиях именно такого директора. Эксперты рынка труда, негласно опрошенные, сошлись во мнении, что лучшего кандидата не найти. Через агентство Executive Search его удалось заинтересовать идеей смены места работы, уговорить выслать резюме и приехать на собеседование. Через пару раундов стало ясно, что это – сильнейший и наиболее релевантный кандидат по целому ряду соображений, и ему было сделано предложение о работе (выслан письменный джоб-оффер) с вознаграждением, в 1,8 раза превышающим его нынешний доход. После того, как кандидат уладил все вопросы и передал дела на прежнем месте работы, он вышел в управляющую компанию холдинга.

Этот руководитель, разумеется, также собрал мнения рынка о будущем работодателе, и понимал, как непросто ему придётся. К тому же ему предстояло за большую компенсацию пойти на понижение в должности, хоть и несущественное. Однако желание решить наболевшие проблемы, умение это делать и удовлетворение от того, что компания понимает свои слабые места и ценит усилия новичка, после длительного размышления перевесили стабильность. 

Желая оградить себя от всякого рода неожиданностей, он спланировал свой начальный период деятельности на новой должности, согласовал и подписал план работ на испытательный срок, предполагая за это время полностью понять изнутри реальное положение дел и оценить масштаб предстоящих изменений. Для этого поставил, среди прочих, задачу налаживания деловых и личностных контактов со всеми мидл- и топ-менеджерами, справедливо полагая, что сложившаяся субкультура в каждом департаменте исходит от его руководителя, которому и следует задавать вопросы о том, как приживаются новички, как общаются сотрудники и насколько они удовлетворены работой в целом. Также он понимал, что его закономерным союзником должен стать руководитель отдела подбора, репутация и KPI которого сильно страдают от низкого коэффициента закрепляемости новичков и выгорания менеджеров по подбору, вынужденных по полгода безуспешно закрывать одни и те же вакансии.

Новый руководитель хотел предварительно ознакомиться с личными делами сотрудников, провести с каждым из них персональную встречу, выслушать из первых уст претензии, в том числе, и к службе персонала, проговорить с ними свои планы, уточнить их место и функции в оргструктуре, а также понять их позицию по текущим и перспективным делам. Тем более, что подчинённых у нового зама поначалу штатным расписанием не предусматривалось и делегировать эту работу было некому.

Однако начать с диагностики не удалось: первые недели показали, что новому руководителю уделяет огромное внимание собственник, приглашает его на многие собрания и совещания, желая показать в деле всех своих топов. Затем зам. директора по персоналу вызывался в кабинет акционера для длительных бесед с анализом и подробными комментариями увиденного. Очевидно, что новый зам пользовался его огромным уважением, поэтому упускать такой шанс сделать союзником и сознательным последователем своей программы самую влиятельную персону холдинга, было нельзя. План начального периода остался принесённым в жертву, но, казалось, что она того стоила.

По итогам этих первых недель акционер заявил директору по персоналу, что выбор кандидата настолько удачен, а их взаимная синергия столь велика, что он назначает нового зама своим личным HR-бизнес-партнёром. Директор по персоналу был вынужден согласиться, но новичку говорить об этом не стали. В связи с этим не стали менять и переподписывать план на испытательный срок. Как потом выяснилось, подобрать личного HR-бизнес-партнёра акционеру не могли годами – никто не дотягивал до такой высокой планки или не мог сработаться с неуживчивым владельцем, поэтому негаданную удачу попросту побоялись спугнуть.

Между тем, на нового топа посыпались неожиданные и интересные задачи от собственника. Кипучая энергия основателя группы компаний нисколько не уменьшалась с годами; наоборот, ему хотелось ещё быстрее и активнее открывать свои новые проекты. Для этого требовался и анализ рынка, и проектирование оргструктуры, и подбор уникальных носителей компетенций, и многое другое. Кроме того, лично курируя в холдинге бренд-дирекцию и продакт-дирекцию, акционер полагал, что специалисту по HR-бренду, как никому другому, в обязательном порядке необходимо подключаться к совместной деятельности. Доверить всё это он решил только личному HR-бизнес-партнёру, рабочие встречи с которым заканчивались поздним вечером. 

Акционер был успешным предпринимателем и понимал, как важно держать высокий темп, однако заму это давалось с каждым днём всё сложнее. По роду своей специализации он привык действовать планомерно, ровно, зная, что любая поспешность в привычных ему сферах была чревата конфликтами и обострениями. Челночная дипломатия между противоборствующими группировками в больших компаниях всегда требовала вдумчивости и осторожности. 

Собственник начинал чувствовать раздражение, а его HR-бизнес-партнёр от накопившейся усталости стал совершать ошибки. Мелкие, но досадные промахи гипертрофировались в глазах акционера, который не допускал и мысли, что к нему и его стилю работы нужно время приспособиться. Пару раз он ставил сложные новые задачи по окончании рабочего дня, а решения ожидал уже к утру. Новичок, понимая, что его силы и терпение на исходе, решил посоветоваться с директором по персоналу, который, хоть и выслушал его внимательно, и даже проявил эмпатию, но, в сущности, оставил наедине с проблемой, сказав, что такова культура компании: «Привыкайте работать быстро, нам всё надо вчера!». 

В итоге через несколько дней директор по персоналу пригласил зама и объявил, что акционер отказывается от его услуг, но терять его для компании всё же не хочет (акционер, понимая двусмысленность ситуации, не захотел произнести это лично в глаза своему теперь уже бывшему HR-бизнес-партнёру). Поэтому директор предлагает заму попробовать себя в роли HR-бизнес-партнёра топ-менеджера наиболее сложного и важного – коммерческого подразделения холдинга. По словам директора, все проблемы, на которые зам был первоначально приглашён, в коммерческом блоке стоят остро и не решаются хронически. Неуживчивый характер коммерческого директора привёл к тому, что он отделился, «завёл» свою службу персонала, считая существующую некомпетентной, и даже сам директор по персоналу с ним не может найти общий язык. Новым назначением он планирует погасить самый большой пожар в компании, снизить там огромную текучесть, повысить удовлетворённость работой со стороны персонала, уменьшить число отрицательных отзывов, по которым ясно, что их авторы работали в продажах. А заодно улучшить имидж службы персонала и обрести в лице нового зама посредника для общения с могущественным топ-менеджером.

Зам понимал, что это выбор без выбора, так как отказ был бы равносилен прекращению сотрудничества. Посоветоваться было не с кем: менеджер агентства Executive Search на связь не вышла, так как была в декрете. Но уходить из компании всего лишь через месяц в его планы не входило. Поэтому заму пришлось согласиться, и на следующий день коммерческий директор официально начал ставить задачи вновь обретённому HR-бизнес-партнёру. И здесь зама ожидал самый большой удар: коммерческий директор, будучи невероятно успешным и известным на рынке своим агрессивным стилем руководства, трактовал взаимоотношения как монолог, а не диалог. Любые уточнения со стороны зама комментировались с едкой иронией, пожелания лучше вникнуть – сарказмом по поводу целого месяца, проведённого «без толку» в компании. Стало ясно, что коммерческий директор воспринимает новичка как слугу, а партнёрство – как пустой звук в красиво названной должности. 

Делиться информацией, способствующей решению задач, он не намерен, устраивая HR-у проверки на выносливость бегом с искусственными препятствиями. Вопросы тонких настроек, адаптации, бережного отношения к профессионалам и других «мягких» методов управления персоналом он с усмешкой называл «вся эта ваша HR-овская чушь», и попросил как можно скорее избавиться от иллюзий. Ссылался на то, что он в компании работает давно и успешно (что было правдой) и отлично умеет зарабатывать для акционера деньги силами тех работников, которые выживают в любых обстоятельствах. Это он называл гибкостью, мобильностью и скоростью, предпринимательским духом и проверкой боем, настаивая, что для формирования лучшей команды надо погружать новичков в невыносимые условия, вынуждать их самостоятельно добывать информацию, тем самым, завоёвывая себе «место под солнцем». 

Зам в его понимании был сотрудником на подхвате, и оценивался только по исполнительности и скорости. Крик со стороны заслуженного топа стал обычным делом. Попытки зама отстоять свою позицию и провести в жизнь те изменения, для которых он и был приглашён в компанию, успехом не увенчались. Короткая передышка в связи с отъездом коммерческого директора в Австрию на горнолыжный курорт облегчения не принесла. Микроменеджмент стал тотальным.

Ещё через пару недель ситуация окончательно накалилась. Выдав HR-бизнес-партнёру по телефону очередную унизительную тираду, коммерческий директор оборвал с ним разговор, пришёл к акционеру и заявил, что он, как главный центр прибыли в холдинге, отказывается от сотрудничества с новичком и возвращает зама в службу персонала, «которую он всегда считал некомпетентной», как бракованный товар – поставщику на замену.

Акционер лучше других понимал, что траектория новичка по задачам и нагрузке сложилась совсем не так, как было утверждено в плане, и как он сам договаривался с ним на итоговом собеседовании. Но предпочитал никогда не ссориться со своей «курочкой, несущей золотые яйца», тем более что планировал реализовать ещё одну свою идею, требующую более солидных инвестиций, чем ожидалось первоначально, а коммерческий директор даже на падающем рынке умудрялся регулярно обеспечивать прибыль. 

Директор по персоналу, не желая окончательной конфронтации с влиятельным топом, вызвал зама и предложил ему уволиться одним днём. Как-никак, новичка он знал меньше трёх месяцев, а с коммерческим директором уже многое пройдено и придётся работать дальше. В качестве аргумента в беседе он указал не только на разочарование двух самых важных персон холдинга, но и на невыполненный план. К завершению испытательного срока зам успел каким-то чудом осилить примерно треть плана, что в его представлении о планомерной регулярной работе было незаурядным личным достижением, учитывая нагрузку и постоянно меняющиеся условия и правила игры. Он успел сделать полную диагностику узких мест существующего портала и спроектировать задачи, которые лягут в основу ТЗ (тех. задания) для нового портала. Он разработал полную систему адаптации в компании и концепцию Welcome-тренинга, а также проанализировал типы коммуникаций в департаментах, чья деятельность по роду функций наиболее существенно падает из-за качества общения сотрудников. Для них он разработал и собирался собственными силами провести обучение. 

Но для директора по персоналу не стопроцентное выполнение плана стало козырем в беседе, чтобы настаивать на отсутствии оснований для выплаты каких бы то ни было компенсаций.

Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, как выяснилось, никому невозможно было объяснить (или никто не хотел вникать). За два с половиной месяца холдинг остался без высококлассного специалиста, недавний новый топ – без работы.

Вопросы кейса:

Как оценить создавшуюся ситуацию, и в чём ошибки? 
Как быть руководителю-новичку, у которого в активе оказались одни минусы – разочарование, увольнение, унижение?
Что не так в холдинге?
Что делать компании, как проводить намеченные изменения?
Как руководителю-новичку следовало себя повести, чтобы переиграть оппонентов? На что соглашаться, а на что – нет?
Как после многих успешных лет работы объяснять будущим работодателям столь неприглядный провал в резюме?
Как оценить моральный ущерб и можно ли говорить о компенсации?
Насколько профессиональным оказалось поведение директора по персоналу?
Как можно расценить позицию коммерческого директора?