Проанализировать данную ситуацию деятельности компании «Русский мех» с помощью ответов на вопросы. Почему предприятие вынуждено было проводить антикризисные мероприятия? Каковы цели антикризисного управления «Русский мех»? Выявите основные элементы

Условие задачи

Проанализировать данную ситуацию деятельности компании «Русский мех» с помощью ответов на вопросы.

• Почему предприятие вынуждено было проводить антикризисные мероприятия?
• Каковы цели антикризисного управления «Русский мех»?
• Выявите основные элементы антикризисной программы.
• Проанализируете ассортиментную политику предприятия. На какие сегменты рынка она нацелена?
• Какие направления дальнейшего развития предприятия в современных условиях?

Ростокинская меховая фабрика «Труд» (ныне «Русский мех») в конце восьмидесятых была одним из самых богатых эффективных предприятий Москвы — стотысячный коллектив ЗИЛа производил продукции на 2,5 млрд руб., а четыре тысячи работников «Труда» — на 2,2 млрд руб.

В 1989 г. предприятие одно из первых стало арендным, а через год, преодолев колоссальное сопротивление, вышло из состава Мехпрома и гордо нареклось концерном. По словам президента компании Игоря Персиянинова, это был «золотой век» фабрики: предприятие уже успело почувствовать вкус экономической свободы и заработанных денег, однако продолжало исправно снабжаться сырьем, средствами и госзаказами. Половина гигантских объемов продукции шла Министерству обороны. Гражданская часть, долгие годы бывшая элитарной (здесь обшивали ЦК и Совмин, верхушку КГБ и УВД, знаменитых артистов и космонавтов), став доступной для всех, шла на ура.

Но «золотой век» длился недолго. В 1992 г., когда по стране прокатилась волна «принудительно-демократических» выборов директоров, на фабрике воцарилась команда, ухитрившаяся меньше чем за год подвести процветающее предприятие к роковой черте. «Они порулили так, — рассказывает Персиянинов, — что к концу 1993 г. для фабрики можно было заказывать заупокойную. Процветало воровство, а долги достигли 48 млрд руб. Всякого, кто пытался противостоять этому безумству, запугивали, угрожали семьям, двое из высших менеджеров были убиты».

Ни убийства, ни шесть краж в особо крупных размерах так и не были раскрыты, хотя предприятием в конце 1993 г. плотно занялись Мингосимущество, Минпром, МВД и ФСБ России. Был обнаружен лишь подземный ход с территории фабрики. Руководство предприятия разогнали, а директором стал Игорь Персиянинов. «Тогда пришлось уволить около четырехсот человек, чтобы удалить не только раковую опухоль, по и все метастазы, и начинать разгребать завалы», — вспоминает он.

С долгами, накопленными за 1992-1993 гг. удалось рассчитаться лишь в 1997 г. Но предприятие настигла еще одна беда — в середине 1995 г. стала меняться рыночная конъюнктура. Уменьшились объемы заказов для армии и бюджетное финансирование. Поставщики сырья из бывших республик начали требовать валюту. Качество шкурок становилось все хуже. А завершил цепь неприятностей вал импорта. Российским дамам представилась возможность убедиться, что палитра меховых изделий не ограничивается намертво приковывающими к земле шубейками и «элегантными» разлапистыми ушанками. К тому же легчайшие шубки из Греции, Турции или Италии были дешевле отечественных. Прибыли импортеров росли, а отечественные меховщики день за днем теряли позиции.

На ростокинской фабрике вроде бы не дремали. Бросились в фарватер западной моды — придумывали новые модели сами, покупали итальянские. Однако затраты росли, производство падало, а цеха и коммуникации приходили в упадок. Торговля пыталась поудобнее устроиться на шее предприятия. Дебиторская задолженность выросла до 10 млрд руб.

Многие идеи, которые должны были улучшить ситуацию, так и остались идеями. Была мысль создать финансово-промышленную группу — не получилось. Повисли проекты производства моющих и косметических средств из жиров. Между тем производство продолжало падать. Персиянинов ушел с поста генерального директора, оставшись президентом и председателем совета директоров, но его ставленники, взращенные на фабрике, ситуацию изменить не могли и один сменял другого. Меховщики стали поговаривать что «Русский мех» уже не жилец.

В 1998 г. акционеры «Русского меха» созрели для решительных действий. Они поняли, что перестановка фигур на самом предприятии ничего не дает, и решили пригласить новую команду менеджеров. Новые менеджеры поставили перед собой задачу наладить грамотное управление финансами, персоналом, постоянные поставки качественного сырья, внедрение мировых технологий выделки и пошива, маркетинг. Все это было в сентябре 1998 г., в канун продажного сезона, поэтому действовали быстро. Хотя с финансами было туго, за четыре месяца успели закупить сырье и внедрить новые технологии, раскачать производство и серьезно нарастить объемы, распродаться и вернуть долги. Правда, отдельное спасибо менеджеры говорят кризису. «Без него процесс стабилизации занял бы гораздо больше времени, — считает генеральный директор Михаил Курцер. — Много долгов у нас было в рублях. Большую часть сырья купили за рубли, с какими-то поставщиками договаривались о поставке в кредит, зарплата, налоги — в рублях».

Кризис дал меховщикам возможность начать борьбу с импортерами, занимавшими львиную долю рынка (по оценкам департамента легкой промышленности Минэкономики 86%). Норковая шуба от «Русского меха» в фирменном магазине стоит примерно 50 тыс. руб., а импортные (в ГУМе, ЦУМе или «Охотном Ряду») — в среднем 90-100 тыс. руб. На рынках шубы хотя и подешевели (до 50-70 тыс. руб.), но уже меньше привлекают массового покупателя из-за невысокого качества. Кстати, для «Русского меха» «качество» — ключевое слово. Руководители фабрики убеждены, что цена не самое главное, нужно предлагать настоящее европейское качество.

Изобретать велосипед не стали — есть современные мировые технологии и проверенный способ выбора партнера. Устроили тендер. Конкурс по технологии выделки норки выиграла американская компания «Ловенштайн». Американцы несколько раз приезжали, смотрели, потом дали свои рекомендации, затем пошла закупка химии и оборудования, началась реконструкция цеха. По словам Курцера, когда внедряли американскую технологию, о затратах не думали — сначала нужно было добиться отличного качества. Потом поставили задачу: не снижая качественных параметров, уменьшить издержки, манипулируя нюансами технологии. Сейчас даже международные эксперты оценивают качество выделки шкурок на фабрике как очень высокое.

В скорняжном цехе работница упоенно резала превосходную платиновую норку в мелкую лапшу. Чтобы подобрать, к примеру, семьдесят шкурок для одного пальто, наши специалисты перебирают до тысячи шкурок. Важно, чтобы они были однородными по толщине кожевого покрова, по высоте ворса, по цвету, по завиткам. Применение новой технологии позволяет сделать полотно манто ровным, гладким, воздушным и придает изделию волнующие формы.

Технология «в роспуск» значительно расширяет возможности дизайнера. Когда изделие шьется только из цельных кусков, это диктует более жесткую форму. Часто технологии из цельных шкурок и «в роспуск» совмещаются, чтобы манто получилось теплым, носким и одновременно изящным.

Модели коллекций «Русского меха» или создаются собственными дизайнерами, или покупаются у итальянских и немецких компаний. За год компания внедрила более 80 новых моделей. И если раньше «Русский мех» в основном работал на средний класс, то сейчас расширяет диапазон за счет элитной коллекции и изделий для людей небогатых.

На предприятии открыли цех по пошиву кожаной одежды (качественное сырье покупают в Турции), что позволяет частично сгладить сезонность продаж меховых изделий. Создано подразделение по пошиву коллекции «люкс». Расширяется выпуск незаслуженно забытых детских вещей. Есть на фабрике и пошив по индивидуальным заказам. Планируется открыть цеха по производству дубленок и крытых пальто (верх трикотажный или из сукна, низ из меха). Из кусочков норки и каракуля шьются модные сумки и повязки на голову, из овчины и кролика — дешевые телогрейки и тапочки.

«В принципе мы должны и уже готовы предлагать ассортимент «на всякое хочу», — говорит директор по продажам Андрей Антонов. — Если покупательница со средним уровнем достатка покупает манто, намереваясь носить его пять лет, она выбирает изделие из цельных шкурок. Если пошикарнее и помоднее, на один — два сезона, то шубку, сшитую с применением технологии «в роспуск». Нет денег на норку или каракуль, можно купить пальто из крашенного, скажем под рысь, кролика». Руководство фабрики прекрасно понимает, что громадное предприятие будет работать неэффективно при небольших объемах производства. «Уровень рентабельности невысок, поскольку мы исходим не из калькуляции себестоимости, а из приемлемой для рынка цены, — поясняет Курцер. — Чтобы предприятие было рентабельным, нужно быстро расширять производство. Я сознательно не хочу давать цифры, зачем информировать конкурентов, скажу лишь, что у нас сейчас около сорока вакансий скорняков. А каждый скорняк дополнительно создает три-четыре рабочих места».

Один из резервов роста производства — пошив спецодежды, в том числе для госструктур. Хотя платят по госзаказам не всегда исправно, «Русский мех» старается сохранить за собой эту нишу и участвует во всех тендерах на поставку меховых изделий силовикам. Более выгодными для «Русского меха» являются контракты с нефтяниками, газовиками, авиакомпаниями и МЧС. Еще одно перспективное направление — услуги: чистка и хранение меховых изделий, подгонка одежды. 

Более гибкой стала финансовая политика. «Русский мех» стал активнее работать с кредитами банков, что прежнее руководство делать просто опасалось. Предприятие-то сезонное: закупка сырья должна осуществляться в сжатые сроки, когда можно получить качественные шкурки по низкой цене. То же самое с продажами: это сентябрь-январь. А фабрике желательно работать круглый год. «Русский мех» ни разу не останавливался. Причем если в прежние годы большую часть коллектива в конце зимы отправляли в неоплачиваемые отпуска, то сейчас иногда даже приходится просить людей потерпеть с отдыхом.

Итогом года своей работы новая команда менеджеров считает стабилизацию положения. Это значит, что создана площадка для дальнейшего роста. Какова цель компании? Курцер говорит, что не успокоится, пока акционеры не начнут получать дивиденды. И тогда «банки окончательно убедятся, что мы развиваемся динамично и являемся реальным и выгодным партнером». На самом деле Курцер хочет понравиться не банкам, а заграничным покупателям. Получать кредиты, чтобы открывать фирменные магазины в Европе, — такая «чисто конкретная» цель имеется у руководителей ожившего гиганта.