Оветьте на вопросы 1. Охарактеризуйте основные ноу-хау корпорации Бомбардье2. С кем и как поддерживались «ключевые отношения» корпорацией Бомбардье? 3. Какие кризисные меры позволили компании Бомбардье преодолеть трудности роста? Какие трудности ей

Условие задачи

Оветьте на вопросы

1. Охарактеризуйте основные ноу-хау корпорации Бомбардье
2. С кем и как поддерживались «ключевые отношения» корпорацией Бомбардье?

3. Какие кризисные меры позволили компании Бомбардье преодолеть трудности роста? Какие трудности ей пришлось преодолевать в первую очередь?

4. Оцените перспективы развития компании Бомбардье

5. Используя метод SWOT-анализа, определите возможности и внешние ограничения  для реализации проектов компании Бомбардье. Как эти возможности и ограничения для реализации проектов коррелируют с сильными и слабыми сторонами компании?

История компании «Бомбардье» (Bombardier) началась хрестоматийно, хотя, собственно, так же, как начинались истории таких компаний, как Ford, Sony, Аррlе, НР и ряда других, — в гараже. Согласно информации, представленной в разделе «О компании» с вышеуказанного сайта компании Бомбардье, подтвержденная документально история компании Бомбардье началась с момента ее регистрации в 1942 г. Жозефом-Арманом Бомбардье (Joseph-Armand Bombardier) в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью «Бомбардье» (Е’Auto-Neige Bombardier Limitee) с целью производства 12-местного снегохода модели В12. А ведь это уже была далеко не первая модель снегохода, которую сделал Жозеф-Арман Бомбардье в построенном для него в 1926 г. его отцом гараже в городе, где он родился и впервые заявил о себе как одаренном и незаурядном инженере, в Ванкурте (Valcourt), Квебек, Канада. Так, еще в довоенном 1937 г. 7-местная модель снегохода В7 принесла своему создателю Жозефу-Арману Бомбардье значимый коммерческий успех. В том же 1937 г. Жозеф-Арман Бомбардье зарегистрировал и свой первый патент согласно информации, представленной на сайте Музея им. Жозефа-Армана Бомбардье. Гараж же с одноименным названием L’Auto-Neige Bombardier и теперь остается в Ванкурте, но уже является музеем в честь талантливого инженера и предпринимателя Жозефа-Армана Бомбардье.

За более чем 78-летнюю историю существования в корпорации Бомбардье видели четыре смены высшего руководства. Первым руководителем корпорации Бомбардье на протяжении более 20 лет был ее основатель Жозеф-Арман Бомбардье (1942 — 1964), вторым — стал супруг дочери покойного основателя корпорации Лоран Бодуан (Laurent Beaudoin) (1966 — 2008). В период с 1964 по 1966 г. Лоран Бодуан руководил корпорацией Бомбардье в лице генерального директора (1964), а с 1966 г. — ее Президента и Главного исполнительного директора (СЕО). В период с 1 февраля 1999 г. по конец 2002 г. пост Главного исполнительного директора занимал Роберт Браун, а в период с апреля 2003 г. по конец 2004 г. Поль Теллье. С 2008 г. по настоящее время Президентом и Главным исполнительным директором компании Бомбардье является сын Лорана Бодуана Пьер Бодуан (Pierre Beaudoin), в то время как сам Лоран Бодуан остается бессменным Председателем Совета директоров. В настоящее время обороты корпорации Бомбардье по итогам проаудированной бухгалтерской (финансовой) отчетности за 2019 г. в соответствии с годовым отчетом от 31 января 2020 г. составили порядка 19 млрд. долл. США, чистая прибыль — 700 млн. долл. США, обороты корпорации за I квартал 2020 г. в соответствии с непроаудированным квартальным отчетом от 30 апреля 2020 г. составили 4 млрд. долл. США, чистая прибыль — 200 млн. долл. США. По состоянию на 31 января 2020 г. общая численность работающих составляет 62 900 человек. Корпорация Бомбардье в настоящее время работает в сегменте железнодорожных перевозок и обслуживания и в аэрокосмическом сегменте. По состоянию на 5 июля 2020 г. имеет мировое присутствие в 40 странах, включая Россию, производство, инжиниринг и сервисное обслуживание — в 23 странах. Отраслевые, правовые и другие внешние факторы, влияющие на деятельность корпорации Бомбардье основательно менялись за время ее существования. Здесь они будут представлены в разрезе экономических циклов и осуществляемых стратегий корпоративного управления и бизнес-стратегий.

В экономическом цикле 1961-1970 гг. компания Бомбардье под руководством Лорана Бодуана решается открыть для себя «новую эру» органического роста и стратегических поглощений, вступив в нее с численностью 700 человек и оборотами 10 млн. долл. США, оставшихся в «наследство» от Жозефа-Армана Бомбардье (1964). В 1969 г. компания Бомбардье выходит на фондовую биржу Монреаля и Торонто.

В экономическом цикле 1970 — 1975 гг. (в условиях мирового энергетического кризиса 1973 г.) компания Бомбардье выигрывает в 1974 г. свой первый массовый контракт на осуществление железнодорожных перевозок с последующим производством и поставкой 423 вагонов для монреальской линии метро. Используя терминологию Г. Минцберга, компания Бомбардье в 1974 г. выходит на новый для себя сегмент железнодорожных перевозок и обслуживания в соответствии с так называемой возникающей стратегией (emergent strategy). В 1971 г. компания Бомбардье поглощает Lohnerwerke (Austria). Описывая сложившуюся ситуацию, Л. Бодуан говорил:

«…в 1974 году, когда Монреаль планировал закупать новые вагоны для своей системы метро, официальные лица спросили нас, не хотим ли мы поучаствовать в тендере на производство вагонов. У них была всего лишь одна заявка, а они хотели, чтобы тендер прошел в обстановке конкурентной борьбы. Сначала мы не были заинтересованы. Но потом мы подумали о том, что именно пытаемся достичь: разработать продукцию или выйти на рынок, который бы реагировал на события типа энергетического кризиса совсем иначе, чем наш основной вид бизнеса, производство снегоходов. Другими словами, нам нужна была сфера, развивавшаяся по циклу, противоположному тому, которому следовала наша существующая товарная номенклатура. Поэтому мы решили попробовать. В конце концов, у нас имелся некоторый опыт в области трамваев, и мы уже владели требуемыми навыками — в производстве, сборке, штамповке, литье. Мы созвали рабочую группу сотрудников, которых собирались увольнять из-за спада в нашем основном виде деятельности, и попросили их подготовить нашу заявку. Мы закупили технологию для производства вагонов метро на резиновых шинах у французов и в конечном итоге получили контракт. Я и подумать не мог, что приобретение бизнеса по выпуску двигателей в Австрии введет нас в сферу массовых перевозок, но это оказалось удачным шагом. Вместо того чтобы закрывать одну из своих производственных мощностей, мы смогли реорганизовать наше производство снегоходов, сконцентрировать его в одной производственной мощности и высвободить другую для изготовления вагонов метро. Нам повезло, что мы выиграли этот первый контракт; мы развили целый бизнес на его основе. По сути дела, мы оказались там, где находимся сегодня, благодаря тому, что отличались практичностью, имели хороших специалистов, могли искать возможности, которые вписывались в нашу организацию, и не боялись идти на риск. Сказав это, подчеркну, что мы всегда стараемся использовать те навыки, которые развили; мы не выходим в те сферы деятельности, где не можем добавить стоимость».

В экономическом цикле 1975 — 1982 гг. компания Бомбардье продолжает осуществлять сложившуюся в предыдущем экономическом цикле корпоративную и бизнес-стратегии, продолжая и поглощать. Так, в 1976 г. была поглощена МLW-Worthington (Canada), а в экономическом цикле 1982-1990 гг. следующие компании:

• Аlсо Роweг (1984 г., U.S.A.);
• Canadair (1986 г., Canada);
  BN Constructions Ferroviaires et Metalliques (1988 г., Belgium);
• Short Brothers (1989 г., Ireland) и ANF-Industrie (1989 г., France);
• Learjet Corporation’s assets (1990 г., U.S.A.) и Ргосоr Engineering (1990 г., Britain).

Это позволило Бомбардье выйти на еще один новый для себя сегмент — аэрокосмический. Комментируя новую ситуацию, Л. Бодуан отмечал: 

«В 1986 году к нам обратились с предложением приобрести «Канадэр», производителя больших корпоративных самолетов, которого канадское правительство собиралось приватизировать. Я внимательно взглянул на «Канадэр» и увидел, что это не столь уж сильно отличается от того, что мы уже делали. С управленческой точки зрения процессы были теми же самыми: разработка продукции, ее выпуск и работа на высокоспециализированных рынках. Хотя аэрокосмический бизнес — иной тип рынка, мы чувствовали, что имеем навыки, чтобы управлять операциями, поэтому мы решили попробовать. После поглощения я вскоре убедился, что аэрокосмический бизнес  очень тесный мир. Там не так уж много игроков, и за несколько недель вы со всеми знакомитесь. Как и в наших других предприятиях, мы делали акцент на том, чтобы понять конкуренцию и потенциал для развития нового бизнеса. Затем мы осуществили дальнейшие поглощения, чтобы укрепить то, что мы делали. В производстве проблемы были достаточно знакомыми, но менталитет был иным. Традиционно аэрокосмический бизнес не делает особенного акцента на издержках. Самолет может быть очень эмоциональной продукцией. У инженеров наворачиваются слезы на глаза, когда построенный ими самолет уходит в свой первый рейс. Но такого рода привязанность может помешать зарабатывать деньги. 

Чтобы внедрить современные методы производства и стимулировать новые идеи, мы привели сотрудников извне, в основном из наших транспортных подразделений. Они не заменили существующий персонал: скорее их роль состояла в том, чтобы работать с инженерами и производственниками и показать им, что подходы, разработанные нами в других звеньях организации, могут быть применены к аэрокосмическому бизнесу. После того, как люди поняли, что строительство самолетов сходно со строительством вагонов метро с точки зрения темпов и объема, и после того, как мы применили систему, которую использовали в массовых перевозках, мы стали добиваться серьезных успехов.

Как и с транспортными подразделениями, мы старались устранить многие компоненты, которые раньше производились внутри компании, но я полагаю, что бизнес все еще слишком интегрирован. Если бы мы могли начать сначала, мы бы сохранили основную сборку — сборку крыльев и основных компонентов, — но закупали бы все остальное. Мы бы контролировали только ключевые функции: проектирование, сборку и маркетинг. Если мы хотим контролировать наши издержки в этой отрасли, нам придется гораздо больше использовать внешних поставщиков, быть более эффективными и сокращать нашу базу активов. 

Мы всегда были компанией, ориентированной на рост, поэтому, когда мы поняли, что у «Канадэр» были планы по разработке авиалайнера на 50 пассажирских мест, мы попросили рабочую группу их изучить. Удовлетворившись их выводами, мы забрали часть самых лучших инженеров из «Канадэр», пересадили их в отдельное здание и попросили разработать реактивный самолет для региональных перелетов. Мы инвестировали в разработку примерно 250 млн. долл. — приблизительно половину рыночной капитализации компании на тот момент. К счастью, кабина Челленджера была достаточно широка, чтобы разместить четыре кресла в ряд, поэтому наша основная задача состояла в том, чтобы раздвинуть фюзеляж и крылья. Когда все получилось, это придало нам гораздо больше уверенности в соей способности делать смелые шаги. 

Мы не гонимся за возможностями, если не полагаем, что они помогут нам укрепить наши конкурентные позиции. Мы никогда не рассматриваем кандидатов на поглощения как финансовые схемы. Мы должны быть убеждены, что компания имеет ценную продукцию, которая может быть расширена либо сама по себе, либо через некую форму интеграции с нашей собственной продукцией. Мы гордимся тем, что осуществляем тщательную работу, когда изучаем целевые компании, так что нам не приходится полагаться на продажу другого подразделения, чтобы окупить поглощение. 

Когда мы думаем о приобретении компании, мы изучаем ее показатели деятельности и пытаемся понять ее потенциал роста. В обрабатывающей промышленности почти у каждой организации есть свой собственный метод работы. Мы не хотим его разрушать; на самом деле мы надеемся у него научиться. Но мы также должны быть уверены, что с течением времени сможем внедрить там Производственную систему «Бомбардье». Мы стремимся устранять потери и оживить активы, работающие ниже своих возможностей, используя наши испытанные и проверенные управленческие подходы.

Мы очень по-канадски подходим к поглощениям. Мы практически никогда не увольняем сотрудников. Опыт показал нам, что если мы к ним хорошо относимся и даем им нужные возможности для роста, они будут продуктивными и создадут рабочие места для других. Наша история поглощений такова, что мы всегда заручались поддержкой сотрудников; они знают, что мы будем инвестировать в новую продукцию и, тем самым, сохранять рабочие места. Мы полагаем, что великие организации достигают исключительных результатов, добиваясь того, чтобы все их члены работали на поразительно высоком уровне. 

Наконец, мы никогда не платим за компанию больше, чем надо. Мы не оплачиваем прошлые ошибки владельцев. В конце концов, мы никогда не боимся отказаться от возможности.

Мы разработали Производственную систему «Бомбардье» и Систему проектирования «Бомбардье», чтобы охватить наши базовые принципы проектирования и производства. Информационная технология — еще одна область, где мы тесно координируем наши усилия. Наши информационные менеджеры делятся своим опытом в плане систем и поставщиков, и мы все в большей мере применяем форматы, действующие в рамках всей компании, типа SAP для управленческих информационных систем и Lotus Notes для коммуникаций. В результате мы экономим время и деньги». 

В экономическом цикле 1990 — 2001 гг. компания Бомбардье снова выходит на новые для себя сегменты — теперь уже финансовых услуг и сервисного обслуживания, превзойдя по количеству поглощенных компаний самих себя в предыдущем цикле:

• de Havilland (1992 г., Canada), UTDC (1992 г., Canada) и Constructura Nacional de Carros de Ferrocarril (1992 г., Mexico);
• Waggonfabrik Talbot (1995 г., Germany);
• Deutsche Waggonbau (1998 г., Germany);
• Sky jet (2000 г. , U.S.A.);
• DaimlerChrysler Rai1 Systems — Adtranz (2001 г., Germany).

В результате в 2001 г., уже под руководством Роберта Брауна в лице Главного исполнительного директора (СЕО) компания Бомбардье помимо традиционного для себя региона Северной Америки выходит благодаря поглощению Adtranz, дочерней компании «ДаймлерКрайслер», и на рынок западной Европы (Германия). Л. Бодуан об этом говорит так:

«Пару лет назад мы получили предложения по финансовому бизнесу и должны были решить — продавать или расширяться. Мы решили расширяться. Мы начали предлагать розничное финансирование по той же самой продукции, по которой уже предлагали оптовое финансирование дилерам. Недавно мы внедрились в бизнес ипотечного кредитования по сборным домам, равно как и в нишу кредитования под обеспечение активами. Сегодня на долю финансирования продукции «Бомбардье»  приходится менее четверти бизнеса финансовой группы.

Сервисная группа зарождалась аналогичным способом. В определенном смысле она дополняет наши прочие виды бизнеса. Для нее требуется меньше капитала, чем для нашего товарного бизнеса, и она менее подвержена циклическим колебаниям. В период экономического спада авиалиния может не покупать новые самолеты, но ей все равно придется поддерживать в рабочем состоянии имеющийся парк.

Наша система стимулирования в рамках групп также менялась с течением времени. Стимулы прежде основывались на доходности используемых активов, для которой у нас была цель примерно в 20%. Сегодня мы измеряем показатели деятельности с точки зрения создания экономической стоимости, и наши стимулы привязаны к этому инструменту. Он был институционализирован по всей организации и формирует часть базовой подготовки для новых менеджеров, когда они приходят в «Бомбардье».

Мы проводим ограниченное количество форумов между группами. Наш форум по стратегическим вопросам сводит воедино 20-25 человек дважды в год, чтобы разобраться со сложными стратегическими вопросами, которые затрагивают различные подразделения. У нас также есть совет по человеческим ресурсам. Корпоративный управленческий совет, наш форум высшего уровня, позволяет обсуждать корпоративные инициативы и вопросы с президентами групп и ключевыми корпоративными  управляющими. Мы не верим в многочисленные заседания; ни один из этих форумов не проводится чаще чем три раза в год. Когда они проходят, делается настоящее дело.

Мы часто организуем интенсивные корпоративные семинары, чтобы готовить наших управляющих и информировать их относительно новых тенденций в нашей стратегической ориентации. Эти семинары также помогают укрепить наши ценности и налаживать внутренние каналы коммуникаций между менеджерами из различных подразделений. Когда люди узнают друг друга в предпринимательской обстановке типа нашей, они охотно делятся идеями.

Одна из наших целей — увеличить число менеджеров, переходящих из одной группы в другую. Такое движение часто происходит из группы транспортировки в аэрокосмическую группу, но не столь активно из группы моторизованной потребительской продукции в другие группы. Я думаю, что такой тип обмена управляющими создает самые большие преимущества благодаря тому, что сотрудники делятся идеями между группами. Это идеальный способ привносить новые идеи.

Сказав все это, подчеркну, что мы сознательно выбрали минималистскую модель —  с точки зрения структуры и подбора кадров — для обмена ноу-хау. Мы лучше потеряем определенную синергию между группами, чем помешаем принятию решений и духу предпринимательства в их рамках. Однако когда возникает сильная потребность в обмене ноу-хау, вмешивается корпоративный центр, и зачастую в этом участвую лично я».

В экономическом цикле 2001-2008 гг. (а точнее, в 2003 г.) компания Бомбардье проводит реструктуризацию для того, чтобы сконцентрироваться на корневых бизнесах: аэрокосмическом и железнодорожных перевозках, на которых компания Бомбардье работает и в настоящее время. Таким образом, финансовое подразделение компании Бомбардье (Бомбардье Капитал) в соответствии с новой выработанной стратегией было решено продать GЕ Capital.

На сайте компании Бомбардье по состоянию на 5 июля 2020 г. последняя стратегическая инициатива датируется 2017 г., когда компания Бомбардье «запустила региональный джет модели CRJ 1000, следующую ступень в эволюции моделей серии CRJ, наиболее востребованную в мире региональную авиастроительную программу». Вместе с тем в мартовской презентации компании Бомбардье авиастроительная программа моделей CSeries расписана до 2024 г.

Таким образом, характер деятельности корпорации Бомбардье в последнее время заметно изменился. Бомбардье вышла из непрофильных активов и сконцентрировалась на корневых бизнесах: аэрокосмических и железнодорожных перевозках.

Что касается стратегических планов корпорации Бомбардье, а также связанных с ними рисков хозяйственной деятельности, то в последнее время Бомбардье снизила риски методом отказа от наиболее рискованных активов до приемлемого уровня.